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加大技術(shù)研發(fā)和品牌建設(shè)力度，由單純的OEM向ODM，甚至是OBM轉(zhuǎn)型。
由于沒有掌握核心技術(shù)和品牌，使得中國的大批制造企業(yè)一直處于產(chǎn)業(yè)鏈的底端，并且長期在技術(shù)和市場兩個關(guān)鍵環(huán)節(jié)上受制于人。據(jù)統(tǒng)計，目前中國對外技術(shù)的依存度高達(dá)50%，設(shè)備投資60%以上依靠進(jìn)口，技術(shù)進(jìn)步的貢獻(xiàn)率只有39%左右。由于沒有掌握核心技術(shù)，每部國產(chǎn)手機售價的20%、計算機售價的30%、 數(shù)控機床售價的20%~40%都要付給國外的專利持有者。中國出口約八億件襯衫才能換回一架空客380。產(chǎn)品低端，利潤微薄，在全球價值鏈分工中處于劣勢地位，不僅在利益分享上處于下風(fēng)，而且一旦市場有什么風(fēng)吹草動，受到的影響和沖擊也往往是很大的。
中國企業(yè)要想擺脫這種不利的產(chǎn)業(yè)位置，獲得更大的市場主動權(quán)和行業(yè)話語權(quán)，就必須要走自主創(chuàng)新、 自主研發(fā)、 自主品牌的產(chǎn)業(yè)升級之路。這條路也正是當(dāng)年日本和韓國企業(yè)曾走過的路，無論是豐田、索尼、本田，還是三星、 LG，當(dāng)年也都是和很多中國企業(yè)一樣為歐美企業(yè)代工，但后它們無一不是通過在技術(shù)和品牌上的長期堅持投入才成為了一線品牌。
在現(xiàn)實中，我們也看到了一批開始從OEM 向ODM 、OBM轉(zhuǎn)型的國內(nèi)企業(yè)，并且已經(jīng)取得了階段性的成功，他們在此次危機中也都普遍展現(xiàn)出了較強的抵御危機能力。
浙江寧波新東方工貿(mào)公司就是這樣一家在兩年內(nèi)迅速從OEM 到ODM,，并升級到OBM的外貿(mào)制造企業(yè)。兩年前，他們還只是單純地接海外訂單的制造業(yè)務(wù)，利潤比較低。后來，他們從模仿開始，投入資金對艦船模型進(jìn)行研發(fā)，先后開發(fā)出上百款艦船模型，逐漸受到歐美客商的青睞。2008年，他們又推出自有品牌“縱橫四海”，并在國內(nèi)的一部分城市開設(shè)了專賣店，進(jìn)軍國內(nèi)高端禮品市場。由于他們的產(chǎn)品具有自主的設(shè)計和創(chuàng)新，款式新、產(chǎn)品附加值高，又拓展了銷售渠道，因而在這次經(jīng)濟危機中受到的影響就比較小。
在溫州大量打火機廠紛紛倒閉的同時，大虎打火機廠卻是另一派景象。
在溫州“大虎打火機”出口國家的名單上，新出現(xiàn)了墨西哥、哥倫比亞等國，而這些國家都是海拔在2500米以上的國家。2500米的海拔是個什么概念？在海拔2500米以上的地區(qū)，普通的防風(fēng)和直沖型的打火機是打不著火的，而大虎公司2007年新研發(fā)的一款高原打火機，卻成功地實現(xiàn)了高原防風(fēng)打火，正是這款新產(chǎn)品給大虎打火機帶來了新的商機。僅僅在2007年下半年，這款高原打火機就出口了兩百多萬只，新產(chǎn)品為企業(yè)帶來了新的市場和新的希望。大虎打火機不僅在開發(fā)新產(chǎn)品上下功夫，他們還投巨資對原有的產(chǎn)品進(jìn)行了工藝和設(shè)計上的改造，以提高產(chǎn)品的附加值。他們生產(chǎn)的打火機原來在國外價格不過六七美金?？尚驴畹母咴里L(fēng)打火機卻已經(jīng)賣到了十幾、二十幾美金。
同樣，在服裝行業(yè)，雅戈爾每年堅持投入銷售收入的3%作為技術(shù)開發(fā)經(jīng)費，先后開發(fā)出了VP襯衫、DP純棉免熨燙精品襯衫等中高檔系列襯衫。在其每年投放市場的產(chǎn)品中，新型產(chǎn)品占70%以上。目前代理加工1件襯衫，在老撾的加工費是0.5美元，江蘇的一些企業(yè)可掙1~1.5美元，而雅戈爾則能掙到2.5美元。如果可以成為世界品牌，則甚至可以拿到15~20美元的差價。另一家企業(yè)杉杉早在幾年前也開始了產(chǎn)業(yè)升級之路。杉杉將原有的服裝產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了重新定位。一是淘汰規(guī)模小、實力不強的小客戶，從100多家客戶中篩選出30家有國際知名度的大客戶；二是加強研發(fā)和設(shè)計力量，直接參與客戶定價；三是轉(zhuǎn)移工廠，保證勞動力的的低成本競爭優(yōu)勢。
從浙江寧波新東方、溫州大虎、雅戈爾、杉杉這些正在積極參與進(jìn)行業(yè)務(wù)升級和轉(zhuǎn)型號的企業(yè)身上，我們看到了從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的可能，及其背后蘊藏的巨大價值。顯然，只有真正參與到產(chǎn)業(yè)鏈上游的競爭，并通過自主的設(shè)計研發(fā)、自主品牌打造，我們的企業(yè)才能創(chuàng)造并獲取更多的附加值，才能在今后的全球產(chǎn)業(yè)競爭格局中占據(jù)更加積極和主動的位置。
在具體的實施上，企業(yè)可以采用更加靈活多變的策略。例如采用分階段推進(jìn)的方式，對于那些依然存在一定OEM市場的企業(yè)來說，剛開始可以O(shè)EM、ODM、OBM并存的方式，然后再逐步增加ODM和OBM的比重。
而在技術(shù)研發(fā)上，企業(yè)除了自己的研發(fā)以外，也可以考慮購買現(xiàn)成的技術(shù)和成果，以及增加與外部商業(yè)團隊的合作。這也是目前國際上一些成熟企業(yè)的通行做法。當(dāng)年三星的口號就是：能買到的技術(shù)絕對不自己研發(fā)，因為時間等不起。寶潔公司希望50%的研發(fā)工作都能在公司外部完成。寶潔技術(shù)官說：“我們有大約 20%的創(chuàng)意、產(chǎn)品和技術(shù)完全來自于寶潔外部。2004年上升為35%，我們的目標(biāo)是達(dá)到50%。這實際上也伴隨著我們對研發(fā)投資額20%的縮減。
在具體的品牌拓展上，企業(yè)也可以考慮分步驟進(jìn)行，比如可以從一些局部市場入手，先積累經(jīng)驗，然后再尋機在高端市場發(fā)力。華為在進(jìn)軍國際市場時就采用了低端進(jìn)入的策略，在低端市場上迫使國際巨頭無利可圖，愿意“主動“退出，而華為由于其成本優(yōu)勢則可盡早在國際市場上盈利，完成其持續(xù)投入。在站穩(wěn)腳跟之后，華為則開始了向高端市場領(lǐng)域的挺進(jìn)之路，并已經(jīng)取得了初步的戰(zhàn)果。
